图片来源@Kunming文 | 新眸，穆萨穆萨满蔬作者 | 鹿尧亚洲地区南台的还提故事，始于穆萨，中台中台但南台赛车场的复修塌陷，却和穆萨没什么关系2015年穆萨雇员大会上，启示马云提到困扰他许久的蓝海量已难题：网络时代，如何构建一个营运系统，消失小雨学艺小杨在给当时8000多名雇员提供足够支持的问题同时，还能有效管理子公司。到底

同年年中的出里穿毛这时候，他和集团公司老总去参观了芬兰的巾内经卑一家游戏子公司supercell，从中获益，衣浑圆聂等到下半年，哥为果一场名为“南台战略”的博流鄙满feels在这家超级子公司里悄然酝酿再后来，围绕大南台、穆萨穆萨满蔬小后台，张波主持成立了南台事业群，包括搜索事业部、共享销售业务平台、统计数据控制技术及市场部，但对于“南台”这一基本概念这类，穆萨始终没有详细的说明。

单从形式上看，有别于现代的按职能划分职能部门、股份制，南台被视为现代构架的一次进化，它把统计数据营运和产品控制技术的力量剥离出，给后台销售业务提供服务返回最基本的，南台其实并没有那么复杂，它本质上是化解成本端的难题：。

把销售业务模块、标识符、统计数据等能F83E43Se的天然资源，拿来F83E43Se，中间省去再次合作开发的人力物力，减少了景丰纯在网络化风行一时的这时候，“提高效率”四个字非常有吸引力一大批在穆萨外部见证南台的控制技术老总纷纷出创业者，现代民营企业也意识到自己在敏捷合作开发、集中化管理这块的软肋，加上市场的宣扬，把南台和网络化混为一谈，所以他们大部分愿相信南台有那个作用。

然而到了2020年左右，有别于前两年火热，有大批的上南台、做南台的巨量功败垂成，因此已经开始再次审视那个基本概念的正确性，同时随着销售业务的膨胀，穆萨在内的头部子公司，也有了把南台做薄的举措不得不承认，在中国网络信息技术圈，尤其是从创业者和资本环境来看，很容易形成一边倒的习惯，每当一个新基本概念出现，前期宣扬是万能药，后面就无法无天。

如今，随着穆萨彻底拆分南台，京东、二进制都有类似于的动作，市面上关于”南台大无力回天“的说法更加自相矛盾纵观亚洲地区网络化的转型历程，在这场洪流中，不但有穆萨、腾讯这样的网络巨头、徘徊在信息化门槛边的现代民营企业，还有不计其数的双创子公司，网络化影响着民营企业的IT构架、组织构架、具体的工作方式，从erp到ebc，低无标识符、各种Xaas，南台也是在这一过程中衍生出的工具之一。

的确有案例证明南台有用，但事实的另一面，它在亚洲地区也没能做成一桩大生意那个这时候，我们需要搞明白的，不但有南台是什么，还有应用领域的边界，市场的供需，控制技术是否具有如上所述等难题有意思的是，类似于的事在亚洲地区的网络信息技术圈并不鲜见，这可能是更值得去深思的东西。

在对比中发现难题2020年左右，上海华晨公司正在探索统计数据南台的应用领域，下属民营企业也都已经开始使用集团公司云服务，因此都将使用者统计数据导入了集团公司南台的使用者服务中心关于统计数据的利用，外部制定了方案，比如让商用车控股子公司和使用者服务中心密切合作，开展精准化网络营销，也有让报修控股子公司与制造控股子公司密切合作，两者基于统计数据，进行交叠导流网络营销。

但在这一过程中，南台并没有发挥期待中的价值除了使用者服务中心这类的统计数据天然资源不如丰富，不如分层，统计数据质量不高，以至于没法直接用于网络营销；交叠导流也坎坷，主要体现在统计数据传输上：南台储存和维护统计数据，但没对原始统计数据进行PCB清洗，所以一方要另一方统计数据必须得有许可审批，但彼此权衡，也不太愿跨销售业务和职能部门密切合作，最终导致冗长的流程让项目受阻。

返回一已经开始，南台是为了化解重复密集的劳动，它和一般的软件合作开发不一样，并不是等销售业务职能部门提了需求Harcou炒，也不是简单的合并乘子拿统计数据南台为例，统计数据的沉淀是连续的，销售业务在变，民营企业需要根据实际情况去打通各个销售业务系统，让南台与时俱进，而不但作为一个统计基础架构。

但在实际场景中，销售业务端往往认为集团公司南台不熟悉具体销售业务，为了响应“一把手工程”，他们反而各自不同程度搭建了自己的南台，相当于在原先林立的烟囱上又套了南台的壳；即使有些也配合完成了集团公司南台的搭建，但并没有发挥出整体作用。

于是民营企业驶入了一个怪圈：网络化转型的价值需要在销售业务端体现，但南台没能够影响相关KPI的考核激励，客观上也让销售业务领导接下来不重视结果就是，南台烂尾这些几乎是刚上南台的民营企业都会遇到的难题事实上，大多数民营企业布局南台时，多多少少都会参考穆萨的思路，上汽也一样，所以在探讨失败原因之前，我们先来搞明白一件事，穆萨到底是怎么做南台的？。

首先，正式推出南台战略前，穆萨就在销售业务和统计数据的集成上摸索了七年有“共享销售业务事业部”帮助了淘宝、天猫、聚划算、1688，以及并购的饿了么、口碑等销售业务平稳驶进穆萨生态；也有“统计数据平台部”利用沉淀的海量统计数据和分析能力，带来了自动化营运、千人千面的智能推荐。

至于后来的大南台、小后台，顺理成章正式拆分成了“统计数据+销售业务”的两套方案以统计数据南台为例，其中最典型的应该是盒马2019年，盒马升级为独立事业群，CEO侯毅直接向逍遥子汇报，年底组织构架再次调整，B2B总裁戴珊分管盒马，后者成了连接上游农业产业和下游零售的关键抓手，在这一过程中，得益于通过南台获得的穆萨其他BU统计数据，盒马的场景形态多次裂变。

比如在开店选址上，盒马会先划定范围，南台将意向选址点区域方圆5 km内使用如淘宝、支付宝、饿了么、高德等使用者的画像和行为统计数据，开放给盒马通过这些统计数据，再进一步去评估潜在使用者的消费意向，来为选址决策参考，并确定店内上架商品类型和数量。

不能忽视的一点是，作为亚洲地区最大的零售综合体，穆萨的这些C端销售业务在使用者统计数据上都有共通性，所以职能部门之间也愿去共享反过来，盒马通过店内的摄像头、货架传感器以及客户端等，还可以进一步沉淀使用者的新统计数据，再与各个BU融汇，这些销售业务后台对统计数据进行分析和销售业务优化，挖掘出价值。

我们可以进一步来看穆萨的前-南台之间的统计数据流动机制，如下图所示：整个过程的运行比较顺滑结合外部人士透露的信息，还有几点值得需要注意：1. 不同的穆萨销售业务前端，都有自己的统计数据团队，他们的职责是对南台提出明确合理的需求，因此能对统计数据结果进行分析和负责；。

2. 南台的任务清晰，比如给统计数据进行脱敏清洗、贴标签；以API形式直接提供给BU，调用过程中外部有特殊的结算方式；3. 除非是非控股民营企业，否则所有非敏感统计数据必须全部上传南台；4. 南台只对统计数据的健康度负责，这是它的KPI，而不是后台销售业务的指标。

盒马之前，亚洲地区还没有线上线下一体化的超市，因为背后需要打通物流、门店、配送、网络营销等多个环节但盒马鲜生系统的成型只花了9个月，当时侯毅自己也觉得不可思议民营企业南台的跟风败北supercell带给马云的冲击，应该不止是他们对集成的运用，还有整个子公司构架上的灵活。

这家子公司由一个个相对独立的cell（细胞）构成，每个cell不超过7个人，各自的销售业务线比较单一，所以能专注去感知市场、客户以及产品创新，这种去服务中心化的民营企业构架在赋予销售业务灵活性的同时，缩短了合作开发迭代的链条，方便决策层的统一管理和信息对齐。

如果从2009年已经开始算起，穆萨南台的酝酿和成型，中间实际上有近10年时间长是一方面，当那个基本概念成为整个集团公司的战略时，整个组织构架也进行了大的调整这也让市面上不乏认为，南台其实是个管理工具，类似于话术也成了厂商说服民营企业一把手决定上南台的理由之一。

刚已经开始，南台离不开马云、孙权、逍遥子等一把手的持续推进；加上是从话语权最强的淘宝入手，经历了天猫、聚划算的孵化，南台职能部门的规模小但级别高，而且初创时就直接和CTO汇报，集团公司重视和天然资源倾斜显而易见摆平了外部组织之外，返回销售业务这类，穆萨南台的诞生背景，源于新零售销售业务的复杂变化，不同平台都要在IT建设上投入大量成本，缺乏统一的规划管理，一般职能型的职能部门相互独立，但销售业务间没有打通，也就导致很多的统计数据烟囱。

C端销售业务发展快于IT升级的速度，冗余的统计数据积压越多，存储成本浪费越大，重复建设增加，交付周期就越长，这很耽误民营企业成长前端销售业务经常抱怨，但其实要化解的难题就两点：敏捷合作开发、减少成本就像前面盒马的例子，穆萨生态的销售业务相似，很容易提炼出共性的需求；南台和销售业务职能部门虽然各司其职，但中间也少不了相互指导和主动配合，加上外部有相应的协同工具，比如云效和钉钉。

有统计数据显示，南台运行后，新销售业务上线时间缩短，穆萨的统计数据存储量提升了6倍，成本节约6亿元这这时候我们不难发现，穆萨南台能够落地，有组织上管理层的坚定支持，南台和各职能部门的配合但关键在于，就像张波说的，穆萨不但是一个电商子公司，它的销售业务横跨商业、物流、娱乐、云计算、金融等多个领域，这类就有大量的统计数据基础，因此在控制技术上有着绝对的优势。

从最已经开始的IOE、分布式、平台化，到大南台，演进背后都是销售业务需求的变化穆萨之后，南台的风几乎刮遍了中国的网络圈，紧接着腾讯调整七大事业群，成立控制技术委员会，并已经开始All in产业网络；京东按照前、中、后台进行组织构架调整，并规划南台建设，滴滴、网易、头条、360在当时也探索应用领域。

不难发现，像穆萨、腾讯、京东这些大子公司，他们做南台都有共性，这类已经是营运比较成熟的大子公司了，因此销售业务的协同效应很强，比如穆萨、京东是电商、滴滴在出行、头条关注使用者增长，他们在C端的统计数据积累、资金预算和控制技术研发上都有优势，职能部门之间能打通协同，销售业务延展的空间还没有完全饱和，市场的竞争环境没到恶化的程度。

更重要的是，南台在这些子公司外部的定位，更像是用来提供服务的工具，它好用，但绝不是一个宏伟命题不过当那个基本概念被带到外面的世界，故事的走向又变了在经历了20年前的信息化之后，ERP、CRM这些民营企业管理工具几乎成了现代子公司的标配，随着民营企业越做越大、销售业务越来越多、商业场景越来越复杂，网络子公司带来的冲击下，他们担心落后太远，也在进行网络化的升级，这里走过的弯路很多也很明显，组织体系的僵化、重复造轮子、统计数据烟囱太多、效率过低等等。

除了网络民营企业，现代的快消、餐饮、制造业和房地产等也在关注南台与此同时，为了向客户传达大厂的网络化能力，亚洲地区涌现出一批独立的南台软件服务商，主要分为两股，一是现代软件子公司，二是从穆萨系出的人，包括穆萨南台的首席构架师钟华。

他们共同将南台变成了一个不可多得的蓝海，金融南台、算法南台、财务南台、AI南台，各种各样的基本概念随之衍生出那时有机构预测，到2024年，中国南台市场规模有望超过180亿元，2019和2020，一级市场的融资热火朝天。

南台从一个控制技术构架、管理方式，变成网络信息技术圈里的网络营销话术但这里我们需要明确，南台诞生的使命是化解成本难题，它并不能创造实际收入举个例子，怎么去看待“效率”，如果从投入产出比的角度，ROI=总收入／总成本，假设收入不变成本减少，ROI自然就上去了。

但这真的意味着，效率一定能提升吗？未必收入是由前端的销售业务决定的，但是南台对销售业务没法起到绝对的作用，甚至如果在实践过程中配合不好，反而会造成冗余，拖累销售业务给南台讲故事的人会描绘这样一个场景，费时费力上了南台，统计数据集成之后有可视化了，民营企业能够看到自己的使用者统计数据、销量统计数据，从而能够以销定产、精准网络营销。

这些能力好像是南台带来的，但其实并不是，而是网络化升级的过程中的必然即使从南台创业者子公司来看，市面上市面上流通的大部分南台，也不是真正意义上的南台，他们有些想打造一个可以在行业里通用的产品，或者通过做大量项目来沉淀出行业标准产品，但行业内不同民营企业的差别很大，南台又需要根据具体销售业务特征来制定，中间耗费高昂的人力物力，以至于小子公司用不起，大子公司也得等老板点头。

我们知道，穆萨南台的落地，中间经历了多年的沉淀，不过大部分亚洲地区的老板并不想等这么长时间，他们买一个系统，希望用了之后很快看到收益，还得考核南台的效果，有没有比不上南台这时候更好，事实却是，现代民营企业里能用好南台的人才少之又少，南台子公司能了解销售业务的也少之又少。

这时结果很明显了，有一大批的南台子公司最终成了甲方的定制外包，还有些改行到统计数据湖仓，接二连三的失败案例之后，南台成了雷池，卡在了客户拍板的第一道槛上那么回过头来，这些都是南台的错吗？好的案例用得最多的是穆萨和supercell，这两家也提供了南台客户最原始的画像：。

一是有丰富统计数据、有整合需求、有预算、销售业务相关度高、一把手强势推行的大子公司；二是创新要求高、具备通用基础合作开发需求、销售业务模式较为单一、灵活程度高、产品导向、销售业务协同的信息技术子公司亚洲地区有多少这样的子公司呢？极少大部分民营企业的网络化，还停留在有个看板就够了的阶段。

归根结底，供大于求，南台的无力回天是因为市场没打开来它能不能再次打开，由民营企业发展到一定阶段决定南台逃不过被拆的命运最近穆萨拆分的事情闹的轰轰烈烈，市面上的说法很多，关于南台这块，大部分的口径是：由于南台的存在制约了穆萨销售业务发展，所以被拆了，进一步得出南台无用的结论。

这是不合理的单从IT构架上看，它这么多年的作用不必多说，相反是穆萨发展到了一定阶段，带来的必然趋势：市场的环境竞争更加激烈，更加多元，南台的节奏跟不上销售业务变化的速度虽然早期提高了整体的控制技术天然资源利用效率，挖掘出共性的需求，但显然现在销售业务的延展性已经非常有限了，职能部门销售业务之间的商业逻辑差异更加凸显，南台上单一的服务功能很难去匹配。

另一方面，南台并不是一次拆完的，很多年前穆萨等大子公司就有把南台做薄的信号，它就像集团公司里一个很普通的工具，随着销售业务多元发展，逐渐抵达功成身退的这时候但是大南台没了，不代表单个职能部门里不会继续小范围运用南台，毕竟，对重复建设进行集中处理的需求一直存在。

这可能也是市场回归理性的一个过程之所以人们对南台这件事反应过大，很大的原因是此前泡沫太多，期望值过高事实上回归初衷，如果仅把南台作为降低成本、减少景丰纯的工具，其实并不会有这么大的声响以一个较为乐观的态度，随着网络化过程的深入，亚洲地区出现了更多像穆萨、supersell的民营企业，应该还会重提南台。

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