南台这一概念，南台南台在近几年在国内红极一时，啥个说南说自许多企业接连已经开始组织架构的个死调整，意图工程建设南台但工程建设南台，全盘并非那么容易，让比可能将投了许多钱，台系最后也没有甚么水雾，列产那么南台为甚么难做？品千作者在这首诗中给出介绍答，一起来看看吧

01 南台到底是甚么？狭义上来讲：我们知道前台是两个个虫霉科虫疠的建模快捷键前台是包含标识符、开发工具、啥个说南说自数据库等一系列框架标识符集前台构筑完，个死前台就会展现出，全盘两个生态圈就形成了那甚么是让比南台？简而言之南台只不过是在夹在前台和前台之间的两个东西。

那为啥前前台已经能形成生态圈了还须要南台？台系我们一定听过两个被讲了许多次的故事：穆萨在发展销售业务的过程中发现，随着销售业务线的列产加速增加，一已经开始只有两个1688，而后出现了淘宝、穆萨妈妈、PayPal、猪血、口碑等等大量的外部工程项目。

每一工程项目都须要合作开发两个所谓的前前台生态圈，穆萨外部100个销售业务，就得搞至少100个生态圈，1个生态圈算他50个人的合作开发测试项目组，大销售业务线还不止，就得5000个员工，这在以相关人员生产成本为最大生产成本的网络子公司，实在是要命。

当然生产成本还不是最关键性的，最关键性的是工作效率，在网络加速发展的阶段，工作效率是捷尔恩河，你比自己上架晚、插值晚，可能将就玩不过人家了所以只能拼命堆人做，与时间接力赛虽然那个思路是对的，但是敌不过几个问题啊：那会许多工程项目都是通过市场测出能不能成的，生存率极高，很可能将跑不出，这样那个项目组怎么办，调到其他部门？流动性太高，项目组生产成本也几百万元了。

许多工程项目的随机性极高，其中的许多组件都可以通用型，每天都再次做一遍生产成本太高了如果每天都要从0合作开发，哪怕堆人搞，只不过积极响应工作效率也很低，一般两个从0启动的工程项目腮红1个月起上架只好马云大腿一拍，搞南台，南台能全部解决上面的问题，还能大大降低生产成本。

怎么搞呢？是把一些通用型性极高的组件，抽出，作为公共库的两个个“潜能”，然后A销售业务须要那个了，来拿呵呵间接用，B销售业务须要那个了，来拿呵呵间接用我们一定会说，很像金蝶啊！对，本质上只不过是个对内的金蝶。

只好每一新销售业务就不须要那么多研发相关人员了，通用型的组件就不用再次合作开发了，在既有的南台潜能库上做功能，对销售业务的积极响应工作效率也会高出两个层次那么一想，南台实在是两个大杀器啊！只好穆萨就痛定思痛的已经开始搞南台工程建设，花了几年时间，终于陆续建成了。

这期间，随着穆萨的蒸蒸日上，江湖上吹南台的人声到处都是，管他大子公司、小子公司、做销售业务、还是做平台，做全产品种类，还是做垂直，都是在鼓吹应该要做南台许多子公司投入了勒维尼县，也没做出个甚么水雾来即使阻力重重，推到一半就推不下去了。

然而而后穆萨又亲自“推倒”了自己的南台计划，把南台的服务潜能分拆的更小一时间雪藏南台的人声又此起彼伏02 南台为甚么难做？归根结底，看似预期很强大的南台工程建设，存在以下巨大的症结1、南台对人的要求太高构筑南台的产品技术，必须高度介绍销售业务，你想销售业务A的人如果介绍销售业务A，销售业务B的人如果介绍销售业务B，南台的人试问介绍销售业务A，也得介绍销售业务B，100条销售业务线，得介绍100条，即使他要比A更懂A，不然咋抽象对吧

这其中涉及到多个环节：1）看的准？你得看的准那个销售业务是怎么在跑得，他的核心流程是怎么样的，他的功能组件有哪些、具体包含了哪些功能？其中哪些组件适合被抽出？随便举个例子，许多东西都会伪装，都会变种，举个最简单的例子，两个盲盒功能，你觉得那个盲盒是甚么东西？不会真抽象两个叫盲盒的潜能吧？那你就完蛋了

过两天来了两个大转盘需求，你去资源池里找了一圈，发现刚做的盲盒潜能根本用不了？？算了，再做两个大转盘吧看到这里，大部分小伙伴已经看出了，盲盒本质上不是抽奖么，这两个理应是“一样的东西”，大盘转的需求，“盲盒”的潜能理应能被使用啊。

本质上它们都等同于“抽奖”2）抽的对？看准后，就要抽的对，抽的对包含几层意思i、边界清晰边界清晰有多重要？不清，是要命的！间接决定了南台的失败你到底抽到甚么程度？还是盲盒的例子，盲盒活动的整个销售业务链路，涉及到了用户、支付、订单、抽奖。

你难道把这些都抽出了？还是只抽抽奖那部分？抽的太多，南台就太厚，你让销售业务干嘛；抽的太少，南台就太薄，失去了意义ii、组件的潜能合理分拆既然我们觉得把抽奖 抽出，那么抽出，怎么变成一种可灵活调用的潜能？。

如果拆的好，那么能满足许多额外的场景需求哪天来了个新需求是：间接积分兑换奖品用抽奖只不过是可以满足的，比如你把抽奖分成3块：【抽奖资金获取抽奖资格】、【抽奖核心算法】、【中奖后用中奖券兑换奖品】那么积分兑换奖品，是不是就可以使用3）的潜能？。

积分和中奖券，本质上都属于一种虚拟资产，是不是潜能就通用型了？iii、如何权衡南台也面临需求越来越复杂的情况，比如抽奖的时候间接开奖，也有抽奖后某一时间一起开奖；比如算法策略是我们一起开奖，还是部分用户可以优先开奖；比如是必中，还是可不中等等。

这些多样性，在销售业务的发展中一定会越来越复杂和普通产品插值一样，南台也得不断强化和插值潜能，不然就满足不了销售业务需求了就好比你做了可以间接开奖的潜能，结果另一条销售业务线抛过来两个一起开奖的需求，完犊子了，又满足不了。

所以和普通的销售业务插值一样，南台的需求，也面临大量决策问题依然须要有效甄别真需求，还是伪需求，需求优先级怎么样，重要或是紧急，最后判断出该不该做，怎么做，甚么时候做，做了价值大不大等等2、南台的协同生产成本极高。

南台的协同生产成本高，那个很好理解，毕竟原来如果前台和前台配合就能完成的事，硬生生的插了一层，变成了3方配合才能完成，难度间接增加50%配合合作开发难度PLUS，相应的插值和找问题的难度也PLUS了尤其是南台构筑初期潜能还不完善的时候，人家根本不想用你，但又碍于子公司战略，不得不用你。

就变成了一种非市场机制下被迫的行为所以南台早期是很难的，南台人也是比较惨的，因为他必须要服务好每一销售业务线的前前台项目组 ，而不是单一的两个需求方这种协同复杂度，是几何级的上升，我给你们举个例子：还是拿抽奖，比如A须要有一起开奖的须要，B要算法是随机中奖算法，C要必中。

而且我们都很急，要求尽快上架，A要求5天后，B要求7天，C要求8天内给到那个时候，不单单是判断需求应该先做甚么，怎么做的问题了？还面临着复杂的工程项目管理问题，资源怎么安排，来保证ABC三方都能满意，结果合作开发一评估，发现A能在5日内给到，B、C怎么赶时间都不能在7、8天内给到。

只好吭哧吭哧去找B、C商量，能不能缓一缓，结果BC不同意，只好只能考虑优先排BC的需求，再找A去商量，想把A的需求后置，A当然不同意啊，凭甚么我要给BC让路，噼里啪啦一顿沟通……我们都不妥协，只好只能向上反馈，要更多的资源。

这其中，也有因为协调不好，有些销售业务线撇开南台，自己去做了，因为等着误了销售业务发展，销售业务始终是第一考虑这只是其中两个很小的场景，解决方式也只是举了两个例子，但是管中窥豹，可以看出南台在服务多销售业务线的过程中，所面临的巨大协作生产成本和难度。

南台从广义上来讲：从销售业务中来，又到销售业务中去很有点像毛主席的从群众中来，到群众中去的精髓做的好的南台对销售业务一定是有帮助的，但确实因为其难度很大，真正做的好的子公司少之又少本文由 @ 华叔产品论 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。

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